Resilienz hat sich in den Medien zu einem Trendwort entwickelt. Krisen zu überstehen, sich davon zu erholen und gestärkt daraus hervorzugehen. Hier gibt es nur einen Haken, wir befinden uns mitten mehreren Krisen, deshalb Stapelkrise. Resilienz ist keine angeborene Fähigkeit und schon gar nicht ein Produkt, das man im Laden kaufen kann und diese muss systematisch aufgebaut werden. Resilient zeigt sich eine Organisation, wenn Probleme und Herausforderungen, strukturiert und systematisch bewältigt werden. Der Umgang mit Risiken hat dabei einen signifikanten Einfluss:

1. Strukturiert erfassen und bewerten,
2. in Geschäftsprozesse überführen,
3. mit klaren Kennzahlen hinterlegen und
4. laufend überwachen und nachgesteuert werden.

Restrukturierung in der Krise bedeutet daher vor allem, die eigene Prozesslandschaft so aufzustellen, dass sie Risiken und Chancen systematisch abbildet. Zuerst sollte das Unternehmen die wirklichen Stellhebel in den wertschöpfungsrelevanten Prozessen identifizieren und dann die Maßnahmen dort zu platzieren, wo sie den größten Effekt auf Stabilität, Kosten und Liefersicherheit entfalten.

Damit Risiken nicht in Präsentationen und Registerlisten verharren, sondern steuerungsrelevant werden, müssen die Prozesse im Unternehmen bestimmte Mindestanforderungen erfüllen:

Klare Definition und Verantwortlichkeit

• Prozesse sind eindeutig beschrieben, die Ziele, Inputs, Outputs und Schnittstellen sind definiert.
• Rollen und Verantwortlichkeiten („Process Owner“ & „Process Team“) sind festgelegt und werden gelebt.
• Randbedingungen (z.B. regulatorische Anforderungen, IT‑Abhängigkeiten, Lieferantenabhängigkeiten) sind pro Prozess transparent.

Ohne diese Basis lassen sich Risiken nur allgemein („IT‑Risiko“, „Lieferkettenrisiko“) diskutieren, aber nicht konkret bearbeiten.

Messbarkeit durch geeignete Kennzahlen

Prozesse müssen so gestaltet sein, dass sie messbar sind. Wichtig ist dabei ein Kennzahlensystem mit mehreren Ebenen:

• (Prozess-) Ergebniskennzahlen:
  Bringt der Prozess den gewünschten Beitrag zur Strategie: Marktanteil, OTIF (Ontime in Full-Lieferquote), Umsatz, Durchlaufzeit, Kundenzufriedenheit, Fehlerrate, Reklamationsquote, Wiederanlaufzeit nach Störungen
• (Prozes-) Leistungskennzahlen
  Ist der Prozess so leistungsfähig wie gewünscht, z.B. Plan-/Zieldurchlaufzeit, Plan-/Ist-Termintreue, Plan-/Istaufwand, etc.
• Schnittstellenkennzahlen
  Überwachen Übergaben zwischen Abteilungen, IT‑Systemen oder externen Partnern, z.B. Datenqualität, Vollständigkeit von Auftragsinformationen, Zeit bis zur Bestätigung.
• Übergeordnete Kennzahlen (Prozessgruppen / Wertströme)
  Fassen die Wirkung mehrerer Prozesse zusammen, z.B. OEE, Lieferfähigkeit, Service Level, EBITDA‑Beitrag, Fehlerkostenquote.

Damit diese Kennzahlen für das Risikomanagement nutzbar werden, müssen sie:

• zielgerichtet sein (kein Selbstzweck, sondern abgeleitet aus Unternehmens‑ und Risikostrategie),
• vergleichbar sein (Zeitverläufe, Benchmarks, Prozessvarianten),
• sensitiv sein (Veränderungen in der Risikosituation müssen erkennbar durchschlagen).

Ein oft anzutreffendes Negativbeispiel:
Die Kennzahl „Anzahl bearbeiteter Tickets“ in einer IT‑Abteilung sagt kaum etwas über Risikoreduktion aus. Relevanter wären Kennzahlen wie mittlere Wiederherstellungszeit kritischer Systeme (MTTR), Anteil rechtzeitig eingespielter Sicherheitsupdates oder Quote erfolgreich bestandener Security‑Tests.

Kennzahlen allein erzeugen noch keine Resilienz. Es braucht einen etablierten und gelebten Management‑Zyklus:

1. Plan: Risikoidentifikation, Bewertung, Priorisierung, Festlegung von Prozesszielen und Maßnahmen.
2. Do: Umsetzung der Maßnahmen in genau den Prozessen, die den höchsten Einfluss auf die relevanten Risiken haben.
3. Check: Regelmäßige Auswertung der Kennzahlen auf Prozess-, Schnittstellen- und Gruppenebene.
4. Act: Anpassung der Maßnahmen, Ressourcenverlagerung, ggf. Prozess‑ und Strukturänderungen.

Dieser Zyklus ist der Kern einer restrukturierungsfähigen Organisation: Risiken werden nicht nur dokumentiert, sondern führen zu nachvollziehbaren, messbaren Eingriffen in Prozesse und Strukturen.

Beispiel: Sensitivitätsanalyse von Prozessen

Ein praxisnaher Ansatz zur Priorisierung von Restrukturierungsmaßnahmen ist die Sensitivitätsanalyse von Prozessen. Hierfür nutzen wir ein produzierendes Unternehmen zur Herstellung von Isoliergläsern als Beispiel.

Zunächst werden die relevanten Prozesse eines Wertstroms (z.B. bei einem Isolierglashersteller: Zuschnitt, Veredelung, Zusammenbau, Qualitätssicherung, Logistik) identifiziert. Für jeden Prozess wird analysiert, in welchem Umfang er zu Fehlerkosten, Lieferverzug, Qualitätsabweichungen oder Sicherheitsrisiken beiträgt. Anschließend wird bewertet, wie stark bestimmte Maßnahmen (z.B. zusätzliche Prüfungen, Automatisierungsschritte, redundante Ressourcen, IT‑Backup‑Konzepte) diesen Beitrag reduzieren können.

Das Ergebnis:

• Nicht alle Prozesse sind gleich kritisch.
• Einige wenige Prozesse haben überproportional großen Einfluss auf Stabilität, Kosten und Liefersicherheit.
• Genau dort lohnt es sich, im Rahmen von Restrukturierung gezielt Ressourcen zu konzentrieren und Maßnahmen zu verankern.

Im Falle des Beispielunternehmens lassen sich einzelne Prozesse identifizieren, die bezogen auf die definierte Zielsetzung (z.B. Reduzierung der Fehlerkosten) wie folgt darstellen lassen.

Viele Organisationen verfügen bereits über Elemente etablierter Managementsysteme (z.B. Qualität, Umwelt, Energie, Informationssicherheit, Datenschutz). Häufig werden Anforderungen jedoch isoliert umgesetzt:

• Nachhaltigkeit, Umweltschutz und Energieeffizienz werden parallel von mehreren Teams bearbeitet.
• NIS2‑Umsetzung läuft unabhängig von Verantwortlichen für DSGVO und ISMS nach ISO 27001 (https://www.iso.org/standard/27001).
• Neue Berichtspflichten werden in separaten Tools und Prozessen abgebildet.

Die Folge sind Doppelarbeit, Medienbrüche und schwer steuerbare Strukturen, genau das Gegenteil von strukturiert.

Ein prozessorientiertes Risikomanagement nutzt Managementsysteme als Rahmen und integriert neue regulatorische und technologische Anforderungen:

• In bestehende Prozesse, statt zusätzliche Schattenprozesse zu schaffen.
• In ein zentrales, abgestimmtes Kennzahlsystem, statt isolierte Reporting‑Inseln aufzubauen.
• Mit klarer Verantwortlichkeit, statt unkoordiniertem Aktionismus.

In einer Welt, in der Krisen zum Dauerzustand geworden sind, reicht es nicht, Resilienz als Leitbild zu proklamieren. Unternehmen, die Restrukturierung ernst nehmen, müssen:

• globale und lokale Risikoperspektiven zusammenführen,
• Risiken konsequent in Prozesse überführen,
• Kennzahlensysteme aufbauen, die Risikorelevanz abbilden,
• Maßnahmen systematisch nachverfolgen und bewerten.

Firmen mit gut entwickelten, gelebten Prozessstrukturen und einem durchdachten Kennzahlsystem können schneller und zielgerichteter auf äußere Einflüsse reagieren, eben resilienter. Der Weg aus der Restrukturierung wird so vom einmaligen Kraftakt zur kontinuierlichen, messbaren Fähigkeit des Unternehmens mit Veränderungen umzugehen, eben resilient.